« Les mots sont des fenêtres, ou bien ce sont des murs », auteur : Marshall B Rosenberg.
Les bases de la gestion de conflit
Soyons simple et direct. Marshall B. Rosenberg a posé les bases d’une communication non violente, basée sur l’écoute, la reformulation, l’empathie … dans les années 1970, et le livre auquel il est fait référence en haut de cet article a vu sa première édition paraître dans les années 2000. La CNV (Communication Non Violente) fait l’objet d’un enseignement complet, très utile notamment par exemple pour les médiateurs ou conciliateurs.
Evidemment, c’est tentant : réussir à communiquer sans heurter, sans blesser, et la plupart des formations en gestion de conflit proposent l’outil de Marshall Rosenberg comme base de résolution des difficultés relationnelles.
Je vous encourage vivement à lire, ou écouter en livre audio, le ou les ouvrages de Marshall B. Rosenberg, ils sont assez riches d’exemples permettant de mesurer à la fois la pertinence, mais aussi la difficulté de mise en oeuvre du concept.
Les 4 étapes d’un échange constructif
De manière extrêmement simplifiée et synthétique, la « gestion de conflit » (sous réserve d’avoir différencier le mot « conflit » du mot « désaccord »…) se déroule en 4 étapes :
- Décrire un problème
- Exprimer les effets sur vous (sentiments) et sur l’organisation
- Suggérer des solutions applicables (ou faire suggérer, si votre interlocuteur est « volontaire »)
- Conclure avec les conséquences positives de l’acceptation des solutions
Le « conflit » vient souvent d’une « vision du monde » différente entre votre interlocuteur et vous. Trop souvent, j’entends dans les formations « mais il le sait très bien », « il le voit bien », « je lui ai déjà dit » …sauf que votre interlocuteur voit, entend, comprend, interprète, juge … avec son système de référence, qui n’est pas le même que le votre.
Décrire le problème, et ses effets sur vous et l’organisation, consiste en fait à décentrer le regard et à le placer au niveau des faits (et ce que vous ressentez étant aussi un fait). Cela permet à votre interlocuteur de voir les évènements avec un regard plus neutre, factuel. Cette manière de raconter les faits, sans être accusatrice ou culpabilisante pour l’une ou l’autre des parties, devient « non violente », c’est à dire « bienveillante ». Décrire n’est pas juger, si vous arrivez à distancier votre perception et votre interprétation de ce qui est vécu par votre interlocuteur ou votre équipe.
L’étape « Suggérer des solutions applicables » peut se gérer de plusieurs manières différentes. Tout d’abord, dans la fameuse solution, qui devra faire un effort : vous ou votre interlocuteur ? Imaginons, par exemple, que nous soyons face à l’éternelle question des retards … Est-ce vous qui allez gérer votre réunion différemment pour intégrer le retard potentiel, voire fréquent, de votre interlocuteur, ou bien allez-vous lui demander de faire des efforts pour arriver à l’heure ? Ou encore, allez vous entrer dans un processus de co-création d’une nouvelle manière de fonctionner respectueuse de vos deux besoins et deux caractères ?
Enfin, la dernière étape est la plus importante, si elle n’a pas pu être prise en compte dans la mise au point de la solution : qu’avez-vous à gagner l’un et l’autre du respect de cette nouvelle manière de fonctionner ? Parce que ne rêvons pas, qui dit changement volontaire, dit effort, et qui dit effort, dit tendance naturelle à l’éviter !
